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组织优化:找对方子,用对药

http://www.healthr.com 2019年04月29日 15:40 作者:古道陈学杨 发布:中人网

  组织发展是一个不断成长和调整的过程,企业在跨阶段时、处理危机时、解决效率问题时,都会出现组织优化、流程再造的情况。近期,腾讯的组织改造、京东的“减员”优化等等,无不是组织优化的实际案例。

  如果真的遇到发展问题了,组织优化在所难免的时候,应当从哪些方面来入手呢?

  1、组织优化方向的来源

  组织要不要优化?组织优化到底要优化哪些方面?

  关于这些问题,是老板觉得优化哪些方面就行吗?哪些成功的进行优化的企业,他们是怎么做到的呢?

  我们在做任何的管理行为的时候,我们都需要一个方向,就是:目标。有了目标才知道要做成什么样子,以及怎样去做。

  组织优化的目标,来源于组织诊断。前面有提到过组织诊断的内容。企业感觉或者已经认识到发生问题的时候,通过组织诊断,来明确具体的问题所在。既然找到了“病因”,自然就需要专业人士来“开方子”了。这个专业人士,可以是企业内部有这方面技能的人才,但大部分企业都不具备。更多的是专业的咨询顾问机构,他们长期都在为企业“看病”,遇到的“病例”多,解决方法也相对会多些。

  关于如何去诊断,请翻看前面的内容。在通过过组织诊断的结果来统计,大致企业“生病”,分为两个方向的问题:

  (1)发展方向、战略出问题

  人们在做未来的计划的时候,往往基于对未来发展的信息的局限性,受到知识、经验、技术的发展、行业的趋势,以及社会的变化等众多因素的影响,对企业发展的预测,无法做到精准。企业家很多时候无法判断自己的企业处在行业的什么位置,所在的行业处在发展在周期的什么阶段,不知道是否需要升级,是否需要转型。往往九死一生,只有少数的企业家能够一路高歌下去。

  (2)组织运行、管理效率出问题

  经过诊断发现,有的企业,组织运行效率不高,组织架构无法适应战略的发展,职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等等,从而使整个企业的战斗力下降,运行成本无法得到有效的控制,企业“病态”百出。一支“带病”的军队,只能是谋求被动自保,很难做到杀敌攻城。

  2、组织优化措施的几个方面

  通过组织诊断,有了清晰的问题,自然就好寻找解决的良方了。

  一般组织优化,主要是解决以下的痛点:

  (1)组织架构变更

  常见的组织架构有直线制、直线职能制、矩阵制和事业部制,后面也有发展出扁平式组织架构,以及讨论比较多的“智慧型”组织架构。浅析几种常见组织架构的利弊

  每种组织机构都有利有弊。企业在不同的发展阶段,需要有合适的组织架构来支撑。如果问题发生在组织架构的位置,就要及时调整架构,适应企业经营的发展。比如,初创企业,多用直线制组织架构。当企业度过初创期,进入发展期了,很多管理职能需要扩充,就需要调整到直线职能制。再进一步发展,产品序列多了,需要不同的产品组独立运作的时候,就需要再进一步调整为矩阵制。

  (2)流程再造

  企业的组织架构发生变更后,往往流程再造就会立即跟进。

  流程再造是为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序,并管理相关的企业变革,以追求绩效,并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划,以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

  流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程,而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。

  (3)更新和完善岗位说明书

  组织架构调整和流程再造后,不免对很多岗位都会进行变动或者内容的调整。岗位说明书是规范各个岗位的基础文件,也是指导各个岗位人岗匹配、工作顺利开展的重要文件。因此,岗位说明书调整是组织优化的一个非常基础的关键点。

  (4)相关制度的调整

  前面几点的调整完成后,要提高组织的效率,相关配套的制度也需要及时作出更新和完善。比如,薪酬激励制度、绩效考核制度等等。用规范的制度来引导全体员工积极维护流程的完善和执行,确保“令行禁止”,整个组织就像一台汽车一样,协调运作,发挥最大的功效。

  当然,组织优化还涉及到很多工具和管理方法的应用,有兴趣的朋友可以进一步学些其它专栏或者专家的著作。

  组织的优化,不是经常发生的管理事项,有机会参与到组织优化的管理活动中,是非常宝贵的机会。在日常管理工作中,我们需要知道企业在什么情况下需要进行组织诊断和优化。如果自己有这个技能,可以牵头开展;如果自己缺乏相关的技能和经验,但对这方面的知识有一定的了解,在和咨询机构合作的时候,也能够沟通更加充分有效。 

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