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刚刚开始转型的HRBP如何切入工作?

http://www.healthr.com 2018年06月27日 17:01 发布:HR实名俱乐部

  著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后,享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部!》。

  移动互联网时代,业务复杂度更大,员工比以往流动性更大,需求更加多样化,更加关注体验感。人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的HR已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。

  越来越多的HR开始转型,向HRBP转变,但是,转型路上,很多HR都无从下手,不知道该从哪儿切入。今天我们来说一说刚刚开始转型的HRBP应该从哪里切入?

  1  价值定位

  确认自己的价值所在,才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。

  大卫·尤里奇说HR要From the Outside In,因为HR是为业务而生的,本身必须为业务创造价值。在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中,关于HR的价值,他提出了人才(talent)、组织胜任力(organization capability)和领导力(leadership)的三元论,他认为HR部门的产出的价值有三个维度,第一是在个人维度上实现人才的优化,第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强,第三则是与前二者相辅相成的领导力。

  20世纪90年代早期,IBM开始致力于人力资源转型,曾担任IBM全球总裁的LouGerstner提出了IBM HR需要做到“更好的服务,更低的成本,更高的满意度”来支持IBM的人力资源转型。

  IBM认为HR可以“创造价值”,其价值体现在以下两个方面:

  1)通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力,达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新能力和实现收入的增长的目的。

  2)通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构建设,达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。

  此外,还有人提出,转型后的HR的价值在于:

  1)持续供应合格人才:能够确保持续供应组织所需要的合格人才

  2)建立高绩效员工队伍:通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑在一起

  3)提升领导力和关键人才的能力:确保组织无论在现在还是将来都能满足业务对领导力和关键人才的能力的需求

  4)建立令人向往的雇佣关系:在组织内构建一个清晰的雇主品牌,并实施一系列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成

  5)实现业务组织活动的投资回报率:确保组织能够有能力实现并购整合、发挥合作伙伴的价值,并调整构架和流程来改善生产率。

  HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标,正如HR领域顶级大师大卫•尤里奇,提出“HR不应该关注做了什么,而应该关注产出是什么。”

  2  从思维上转变

  HRBP不是一种岗位,而是一种思维。要进阶,首先从思维上做出转变。

  传统的HR从HR部门的角度出发,聚焦内部,只关注HR该做什么,在和业务部门配合的过程中,更多考虑的是业务运营的流程和合规性。

  但从业务部门的角度,业务部门更看重HR能否为业务的达成提供协助,不同的出发点导致HR工作和业务部门之间的关联度不高,甚至与实际工作割裂了、孤立了职能型解决方案。

  所以,转型后的HR首先应该从思维上做转变。

  国内著名的HRBP领跑者陈祖鑫老师提出,HRBP应该具备至少四种思维:

  1)矩阵思维

 

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